Artikel: Peter er en eddersp?ndt rasende projektleder

Peter tror nemlig p? en myte om effektiv kommunikation i forandringsprocesser. Her er 3 bud p?, hvad han kan g?re for at f? opbakning til sit projekt.

Af: Tidligere studieleder p? MPK, Birgitte Ravn Olesen, Ph.D. Artiklen er ogs? bragt hos Mandag Morgen som sponsoreret indhold.

Peter Pil er 43 ?r, han er it-projektleder, bor i r?kkehus og har sine to teenageb?rn hver anden uge. Og n? ja, s? findes han kun i mit hoved.

Peter er ikke bare almindeligt irriteret, han er rasende.

Han g?r alt efter bogen, n?r et nyt projekt skal i luften: Neds?tter styregruppe med alle relevante shareholders, opstiller milestones og t?nker i jerntrekanter. Alligevel st?r han igen uden opbakning. Ikke at nogen siger ham imod. De g?r bare ingenting. Han f?r ikke svar p? mails, han f?r ikke tilbagemelding p? testk?rsel, han bliver bare set som besv?rlig.

Peter er ellers en flink person. Han har v?ret p? mange kurser i projektledelse, hvor han har l?rt, hvad der skal til for, at et projekt lykkes. Grundl?ggende har han l?rt, at en veltilrettelagt proces f?rer til et godt samarbejde, n?r projektet er velbeskrevet og pr?misserne er klare. 

Hvorfor er det s?, at han igen-igen sidder og river sig i h?ret over, at han ikke form?r at skabe medvind til sit projekt? At folk i organisationen ikke engang reagerer p? hans henvendelser? Her f?r du et bud p?, hvorfor myten, som Peter bygger sit arbejde p?, g?r ham blind for nogle vigtige elementer i god kommunikation - og hvad han kan g?re, for at f? mere opbakning til sit projekt.

(Spoiler: Det handler om perspektiver, relationer og personligt lederskab)

Myten om effektiv kommunikation i forandringsprocesser

En veltilrettelagt proces f?rer til et godt samarbejde om projektet. Det lyder godt og rigtigt.
Men det er ikke nok.

Der er ingen tvivl om, at ethvert projekt skal v?re veltilrettelagt, have organisatorisk opbakning og klare aftaler omkring ressourcer som tid og ?konomi.

Men Peter og alle projektledere som ham er n?dt til at forholde sig til, at ledere og medarbejdere har 117 opgaver, som de finder langt vigtigere at f? klaret, end at svare ham p? d¨¦t, han har brug for, s? han kan komme videre med projektet.

Selv om alle har sagt ja tak til projektet og fortalt, at de ser det som afg?rende vigtigt, s? skal projektleder-Peter k?mpe for at f? deres engagement. Han bliver n?dt til at forholde sig til, at der er forskellige perspektiver: Afh?ngigt af position, arbejdsopgaver og erfaringer, ser folk i organisationen noget forskelligt, n?r de ser projektet. Forskellige perspektiver er lig med forskellige virkeligheder.

Peter skal tage Karens sko p?

Peter st?r med ansvaret for projektet. Derfor er det i hans hoved organisationens mest centrale opgave. S?dan er det ikke for andre.

Kristine i regnskabsafdelingen ser bunken af fakturaer, der skal sendes ud inden ugen er omme, Karen i ledelsessekretariatet ser pengene fosse ud til et projekt, som i hendes ?jne ikke kan v?re s? vanskeligt at f? implementeret og Kaj i arkitektgruppen ser en r?kke kedelige, besv?rlige sp?rgsm?l fra IT, som kan vente til i morgen.

Hvad kan Peter g?re ved det?

Han kan pr?ve at s?tte sig i Kristine, Karen og Kajs sted, n?r han kommunikerer med dem.

Han kan skifte perspektiv.

Til en start kan han fx sp?rge sig selv; hvad er vigtigt for Karen i dette projekt, hvad ser og h?rer jeg, som underst?tter min antagelse om, at det ser s?dan ud for Karen?

Peter skifter dermed personperspektiv og tager et ?jeblik Karens sko p? for at f? indsigt i, hvordan projektet ser ud fra hendes stol. N?r han pr?ver at besvare samme sp?rgsm?l set fra Kaj og Kristines personlige perspektiv, s? bliver det tydeligt, at der er flere forskellige virkeligheder. Det f?lles er, at alle ser deres virkelighed som virkeligheden.

Betydningen af tid og sted

Peter kan ogs? anl?gge et kontekstperspektiv og sp?rge sig selv om, hvordan stedet, kulturen eller aktuelle prioriteringer og indsatsomr?der spiller ind p? interessen for IT-projektet.

Det handler om at f? ?je p?, hvordan alle handlinger i en organisation er forbundet, og d¨¦t, der m?ske var h?jeste prioritet for et halvt ?r siden, er blevet overhalet af nye akutte opgaver uden, at nogen har truffet et bevidst valg eller for den sags skyld informeret om det.

At f? ?je p?, at konteksten for projektet er ?ndret, kan g?re det lettere for Peter ikke at se sig selv eller de andre som uduelige. Det kan et ?je p? tidsperspektiver ogs?; hvilke forestillinger og forventninger er det egentlig han har til, hvad der skal ske hvorn?r og hvordan?

M?ske kan han blive klogere p? det ved fx at sp?rge; hvorn?r er problemet med manglende respons fra medarbejdere og ledere mest fremtr?dende?

Hvad ville der egentlig ske, hvis jeg holdt helt op med at presse p? i den n?ste m?ned? Og endelig kan han sp?rge: Hvis jeg ser et ?r ud i fremtiden, og problemet er v?k, hvad kan jeg s? se, at det var, jeg gjorde, som medf?rte, at vi kom i m?l med projektet?

Hvis Peter forst?r, at Kristine, Karen og Kaj g?r d¨¦t, de finder vigtigt, s? har han m?ske en chance for at komme i kontakt med dem.

Is?r, hvis han f?r ?je p?, at de jo er mennesker, som har v?rdier, interesser, frygt og engagement. Peter skal f? ?je p?, at en organisationsforandring ikke bliver til ved at der l?gges planer, skrives aftaler ned og laves skarpe deadlines.

Det skal ogs? g?res. Men f?rst og fremmest skal Peter have skabt en relation til Karen, Kaj og Kristine og sikkert ogs? til en del af deres kollegaer.

Kristine er ligeglad med de nye connect-funktioner

Peter er en dygtig it-projektleder. Han ved rigtig meget om opbygning og implementering af nye systemer. Det er godt. Problemet er, n?r han tror, at jo mere han f?r vist Karen, hvad han ved, jo bedre vil hun forst?, at projektet er komplekst og tager tid at udvikle.

Nix.

Sproget skal v?re ligetil. Karen bliver ikke duperet af kompliceret tekst. Hun vil have overblik og indsigt i forhold til d¨¦t, der optager hende, nemlig tidsplanen og budgettet.

Det samme g?lder i ?vrigt for Kristine og Kaj. De er ogs? optaget af, hvilket udbytte, de f?r af at bruge tid p? projektet. Husk, at det er i konkurrence med alt d¨¦t, som de ser som vigtigt i deres arbejde.

Kristine er ligeglad med, at det nye IT-system har nogle connect-funktioner. Hun er til geng?ld interesseret i at h?re, at hun fremover kan samk?re to databaser, s? hun ikke skal behandle informationer to steder.

D¨¦t skal Peter fort?lle hende. Karen og Kaj skal have nogle andre informationer for at prioritere projektet.

Og ja, s? er vi ved den tredje ting, Peter kan have ?je for. Han skal v?re m?lrettet, n?r han henvender sig til ledelse og medarbejdere.

Kaj skal rammes lige midt i sit kreative hjerte. Derfor m? Peter i gang med at unders?ge, hvad der optager Kaj, og hvordan han kan koble sig p? netop d¨¦t, n?r han taler med ham.

Hvis Peter form?r at se projektet fra Kristine, Karen og Kajs perspektiv, s? kan han kommunikere m?lrettet til dem i et sprog og p? en m?de, s? de hver is?r kan se, hvilket udbytte de f?r, n?r de engagerer sig i det. Han kan skabe meningsfuldhed sammen med dem.

Det stiller store krav til Peter ¨C og alle os andre, der gerne vil have vores projekter til at lykkes. Faktisk, s? kan det ikke ske uden en opm?rksomhed p? os selv og vores egen kommunikation.

Selvledelse giver f?lgeskab

Peter form?r- trods gode intentioner - ikke at skabe f?lgeskab til sit projekt. For at lykkes med det, skal han v?re bevidst om sine egne v?rdier og holdninger.

Jo mere bevidst han er om, at de netop er hans og ikke n?dvendigvis deles af de andre medarbejdere, jo klarere kan han v?re i sin kommunikation.

Det lyder let.

Det er sv?rt.

At opgive at ville overbevise andre, og i stedet at lytte til dem, er vanvittigt kr?vende. Kommunikationsforskeren Pearce siger, at man kan blive bedre til at kommunikere, hvis man kan ¡°fastholde sig selv i sp?ndingen mellem at st? fast p? sin egen position og at v?re fundamentalt ?ben over for den anden¡±.

Det er en stor personlig udfordring. Man skal p? ¨¦n gang v?re opm?rksom p? alt d¨¦t, man tager for givet og samtidig v?re ?ben og udforskende over for andres forst?else af verden. Det kr?ver opm?rksomhed, refleksion og h?rdt arbejde.

Man er n?dt til at ?ve sig, sl? sig og pr?ve igen. Meget gerne i et trygt ?velsesrum som en supervisionsgruppe eller et uddannelsesforl?b.

Her kan man gennem konstruktiv og k?rlig feedback er at at at f? sk?rpet blikket for, hvordan ens kommunikation virker p? omgivelserne.

Peter kan blive klogere p?, hvad der fremmer og h?mmer hans mulighed for at f? f?lgeskab, hvis hans medstuderende efter et samarbejdsforl?b fort?ller, at hans ivrighed kan virke blokerende i forhold til selv at turde byde ind, eller at hans m?de at uddelegere ansvar p? virker motiverende.

At l?re at kommunikere p? m?der, som giver f?lgeskab af ledere, medarbejdere, partnere, b?rn og venner er ikke klaret p? en eftermiddag. Men hvis du vil l?re det, s? er du allerede et skridt t?ttere p? succes. ?v dig. Sl? dig. Pr?v igen.

Tak for din tid

M?ske undrer du dig over, at jeg, som kommunikationsforsker og leder af en Masteruddannelse i Professionel Kommunikation, skriver om Peters udfordringer.

Oveni k?bet tillader jeg mig at mene, at det er fokus p? perspektiv, relationer og personligt lederskab, som kan g?re ham til en bedre og mindre rasende projektleder.

Det g?r jeg, fordi kommunikation handler om menneskers forhold til hinanden i de sammenh?nge, hvor vi f?rdes og skal bygge noget op.

Formidling handler om at sige noget p? en klar, m?lrettet m?de. Kommunikation handler om mennesker, der vil hinanden noget. Derfor er god kommunikation afg?rende for at f? succes som projektleder.

Litteratur:

Pearce, B. W., & Pearce, K. (2004). ¡°Taking a Communication Perspective on Dialogue¡± i Rob Anderson, Leslie Baxter, Kenneth Cissna (Eds.) Dialogue: Theorizing Difference in Communication Studies. London: Sage. S.55.